他是如何把義烏小商品做到全球第一的(深度好文)

                  魏巍 2018年10月08日 10:00 好文分享 642次閱讀 查看評論

                  在一個幾乎可以被忽視的行業,做“世界上最難做的產品”是怎樣一種體驗?

                  或許,沒有人比義烏商人樓仲平更清楚。

                  他是義烏市雙童日用品有限公司的創辦人, 1993年,一次機緣巧合扎進吸管產業,他很快發現,消費者并不在意一根吸管的品牌,而且利潤極低,單品平均售價在8厘錢,刨去各項成本,利潤只有大約10%,也就是0.0008元。

                  盡管行業不好做,但樓仲平堅持25年,并多次跨越生死線。如今,雙童年產吸管7000多噸,產值近2億元,擁有全球塑料吸管行業三分之二的專利,包攬制訂了全球吸管行業的所有標準,是行業絕對的領導品牌。

                  外界給了他很多贊譽,比如“吸管大王”、匠人精神,但現年53歲的樓仲平很有危機感,他說自己不是天生匠人,更不迷信所謂的成功。

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                  為了生計,試煉20多個行當

                  1979年,我14歲的時候,隨父親來到江西弋陽地區,方志敏的故鄉也在那里。我們三兄弟加上父親,4個人挑貨郎擔。當時,我發育不良,個頭很矮,只有一米五,八九十斤重。

                  挑貨郎擔只在春節,平常沒的挑,通常臘月二十左右走,元宵前回來。每天挑一百多斤的東西,走幾十公里山路,晚上十點鐘回家,腳上都是磨爛的血泡,遇上下雨天就渾身濕透。到了城市,城里人看不起我們,臟兮兮,人家不喜歡,年輕人老是欺負你、戲弄你。

                  但是,我沒感覺到痛苦,因為家里沒飯吃,這樣總比餓肚子好,對吧?實際上是從極端的貧窮當中走過來的。

                  后來,我跟父親做起小攤販,倒賣瓜子、香煙、牙刷、服裝等等,陸續換了二十多個行當。其間,我包了三畝地養魚,差點被電死,幸虧沒掉進水里,人醒來已經在醫院了。當時三根手指全部燒掉,神經燒斷,這個疤今天還在。

                  現在也想不通,為什么老換來換去?可能更多是年輕時的貪玩、好奇,也不是說掙錢不掙錢。

                  機緣巧合,“投胎”吸管產業

                  1991年回到義烏,當時義烏小商品很火,我們憑親戚關系租了個攤位,賣當時剛流行起來的日用品——塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管……半年下來,做到了700多個攤位中的No.1,最好的時候,一月能掙一萬多塊錢。

                  那時候,義烏的小商品市場通常是前店后廠,做加工的不一定有攤位,有攤位的人不一定自己加工。這樣有攤位的人,就幫你把做的東西拿過來放在攤位上代銷,基本是這樣一種模式。

                  1993年的時候,有個加工吸管的老板不做了,他說要把吸管賣了去做假發。我問他賣多少錢,他說十多萬塊買的,如果有人要,五萬塊就給他。我說,那你賣給我好了,但是你要教會我。他說可以,“我們有個技術人員,你帶去就行了。”

                  很簡單,就這樣做了。那個時候我很普通,沒文化,很草根的一個人。所以,人一輩子有無限的可能,一切基于你的思路轉變。

                  關鍵出現在2001年,我們第三次租廠房,租了一個很正規的廠房,就在我們現在這個工業區。為什么租廠房呢?我們原來的老廠在義烏國際商貿城那里,必須在一年內搬掉,政府給你補貼,我必須要找到一塊地方,就這樣,我花107萬(一年)租了下來。

                  一下子租到那么大的廠房,我就覺得,怎么能只做吸管呢?我要做一次性杯子,這些東西我賣過,很熟悉,然后買回來設備;我要做一次性塑料刀叉,開了模具;我要做紙杯,又到杭州買了兩臺紙杯機。反正,那個時候夢想著要做很多東西。

                  在多元化的一年多時間里,2002年11月出現了一個意外。父親老是感冒,久治不愈,然后到醫院一看,晚期肺癌。

                  你要知道,我父親一直跟著我,當時雖然規模大了,廠里二三百號人,但管理還很粗放,所有的東西,包括財務、會計都是父親在管。

                  查出來以后,醫生說沒救了。我們臨時到哪里找財務、會計接替他?沒辦法,只能硬生生先交給我老婆。結果交賬就交一個禮拜。兄弟姐妹天天吵我,我母親整天哭、整天抱怨我。我經受了有史以來最大的心理壓力。

                  一個禮拜之后送父親到醫院,60天后去世了。這60天人生,我手機摔壞掉好幾臺。父親去世第14天,我心臟病突然發作,差一點死掉,連夜送到義烏醫院,然后又連夜送到上海瑞金醫院。我在上海瑞金醫院住了9個月左右,非典時期也在那里,有2個多月時間,我沒看到任何親人。

                  這9個月我學了很多東西。那年新建的這個廠房,設計的圖紙都是送到上海醫院給我會審。我還買了第一臺手提電腦,下載軟件,學習畫圖,一邊看書、一邊學、一邊設計圖紙,因為我在醫院徹底有時間了。

                  也是在那一年,我想清楚了,之前買的一次性刀叉、紙杯那些設備和模具,我要求他們全部以一半價格賣掉。因為人在經歷這樣一個過程之后,想清楚了,其實不需要做太多東西,因為做的東西太多,精力根本就接不上。所以,后來還是回歸到一根吸管。

                  很多人問我,為何選擇吸管?其實根本不由你選擇,回過頭來想,你最終能做好一件事,往往是跌跌撞撞、選擇來選擇去之后最終的一個歸宿。

                  做企業之前,干了20多個行當也沒干好,對我實際上是一個教訓。做企業之后,選擇的這個行當確實比較難做。我一直安慰自己:既然選擇這個行業,就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差,你也不能抱怨了。如果你爭氣,你可以改變她的命運嘛!

                  “工匠精神,不是傻傻地堅持”

                  我們的這種專注、堅持是建立在科學認知上的。極致的專注真的那么好嗎?正確的,科學的堅持才有意義。思維一旦建立,你當初選擇什么行業,其實不是很重要。

                  我沒有受過正規傳統的教育, 1998年才上了浙大,所以沒有形成一個固有的思維通道,相對于一般人來講我的思維邊界反而更為開放。我養成了一個閱讀習慣,幾乎只看西方的書,接受的是西方管理理念。中國人的思維一直是實踐在先,理論在后。西方的管理科學恰恰相反,它是理論在先,實踐在后。

                  2004年,我從日本引進雨水采集、廢水處理、屋頂綠化一套系統,整個企業不排放污水,不外運垃圾,企業里用的大部分自來水全部來源于我們的雨水收集,員工洗澡的熱水,全都采集于車間的余熱水。

                  這些東西,如果不用西方的管理科學,你很難去做。2002、2003年建這些的時候,我找到設計院,他們理都不理你,好像你是傻子一樣。沒辦法,我自己花了大量精力,自己設計,自己指導施工。

                  這些節能降耗設施在當時的日本已經很成熟。日本人講商業是個生態系統,講“利他經營”, “他”不是指人,而是指天下萬物,對社會、對環境、對政府、對人都是一樣。一旦你傷害他們,真正到一定時候,所有跟你相關的都會傷害你。

                  我們做節能降耗,原因很簡單,效率提高,企業更掙錢了。我特別反對人家說我思想很超前,覺悟很高,這跟思想有關系嗎?這是一種理性的反饋,一種基于理性的決策,所以雙童才有了今天。

                  我認識到,創新不是技術,不是設計,甚至都不是發明,創新其實是一種思維。唯有你形成一種創新的思維,你的經營和管理活動才可能是創新的,因為你會追求與眾不同的差異化。

                  所以,我不是天生的匠人,也絕不是人家想象的工匠精神。

                  迷信堅持是沒有意義的。我們這個社會講工匠精神,工匠精神真的能解決所有問題嗎?想得太簡單了,許多時候不是傻傻地堅持就可以的,真要是傻傻地堅持,結果就是傻傻地死亡。

                  前一段時間,在日本中小企業研究會上,坂本光司(日本人本經營學專家)和吳曉波對話,他大膽預言,“未來十年將是日本百年企業大量消亡的十年。”吳曉波問他,大量消亡是多大的量?坂本光司說,90%以上。

                  我對日本有20年的了解,幾乎跑遍了日本。我發現,中國人對日本企業的印象,還停留在20年前,比如終身雇傭制,你去看看,現在哪兒來的終身雇傭?還在終身雇傭的大都是六七十歲以上的老太婆、老頭子,年輕人換工作比我們還換得快。

                  管理哲學,人是企業第一要素

                  1、讓員工形成自律,是管理的最高效率

                  在雙童有個很奇怪的現象,別人看不懂:再差的人到了雙童,三個月之后,他只有兩個選擇,一是他受不了,走了;二是選擇變得跟日本人一樣(自律)。

                  我一直認為,人沒有什么好壞,關鍵是你怎么賦予。當然,我帶人也相對簡單,沒有學歷、人品的要求,我更多是影響他們做事。

                  我們的食堂在早餐和中餐500人就餐后基本可以不需要搞衛生,員工在就餐中有任何垃圾都是隨身帶走,不會留任何東西在桌子上。餐桌用的是15000塊一套的實木材質,如果你用普通的餐桌也要4000多塊,但是那個東西三五年用下來就銹得一塌糊涂,而且最大的成本不是物件本身,而是破窗效應。而這套實木桌凳,用上十多年還跟新的一樣。

                  雙童的管理當中,很講究格調和品質,即使一根吸管,用的也是最奢侈的東西。二期智能化工廠投資1.5個億,光外墻就花了1000多萬,新廠房有家庭套間,鼓勵核心的、價值型的員工,帶他們的家屬、帶他們的小孩。

                  因為無所不在的精致,人就變得精致了。而人是產品的載體。讓一個人形成自律,管理效率最高,成本最低。很多人不理解雙童做一根吸管為什么配置如此好的硬件?但我要說的是:成本從來跟產出效率有關,沒有產出效率,一分錢投入都是高成本。

                  企業的所有要素當中,人是排在第一位的。唯有人的要求解決了,其它的要素才能更好地呈現。但是,中國企業的短板,恰恰在最大的要素上出問題。

                  最近幾年,我以看書、思考、帶團隊為主,不管銷售,不管生產。我覺得自己特別適合帶團隊,一個再壞的人,我一帶就變好了。我帶團隊,首先是教育、培訓。純粹的管人很難,但你可以“管心”,改變員工的心智,用潛移默化的文化、氛圍和環境影響他們。

                  2、讓年輕人平視老板,否則他們不帶你玩

                  我覺得教化一個人,首先在心靈的感知上必須同拍,也就是說,讓他平視我。在雙童,任何員工都是可以平視我的,工作上相處極為融洽,極少會受到所謂的等級拘束,甚至在工作時也會開開玩笑,打打鬧鬧,輕輕松松。

                  我這個人平時極少應酬、不喝酒、不抽煙,也沒有傳統的圈子,跟同齡人反而甚少往來,我的圈子基本都在年輕人這里。未來屬于90后00后的,和他們發生鏈接并建立對話能力是我最近十年花的最大精力,從而讓自己在這個時代保持認知同步,否則,年輕人就不帶我玩了。

                  這點很重要,否則你很難帶年輕的團隊。現在的年輕人,特別是90后,成就導向和自我導向十分嚴重——這是時代的進步,你應該讓他們有一種“做主”的感覺,也就是盡可能讓員工轉變成“老板”,這個轉變很難,但你可以在績效考核的形式上不斷創新。

                  3、以結果論英雄,公司不是員工的家

                  “雙童”在經營上受西方理性思維的影響較深,在管理上一切基于“規則和契約”的先導,一切都基于你努力的結果,以結果論英雄。“雙童”在十年前開始梳理企業的“組織關系”,并形成較為系統的企業“關系哲學”,這里面包含四個維度:

                  1)弱化血緣關系,強化規則關系

                  2)弱化情感關系,強化企業關系

                  3)弱化個人關系,強化團隊關系

                  4)弱化社交關系,強化社會關系

                  原則上,有血緣關系的人是不得進入雙童管理層的,這是鐵令!唯有血緣關系理清了,其他關系才可以梳理,否則,所謂的情感、個人、社交關系都會趨向復雜。所以我們的工廠明確子女不接班,明確老婆不干政,明確親戚不進管理層。

                  中國人的思維向來注重人情,這么做需要重新對傳統的習慣思維進行轉變。我一直引導員工:公司不是我的家,不要講家人。公司如果是家的話,不就是親人朋友、兄弟姐妹了嘛!既然是一家人,憑什么你拿的多,我拿的少呢?既然是一家人了,我們還需要什么“規則和契約”?

                  在企業一定要理性,在家一定要感性。跟誰講道理都不要跟老婆講道理,甚至跟你小孩都沒法講道理,因為你們是家人,用一套套的規則、契約,有用嗎?

                  所以,如果你把公司當成家,那就很麻煩,我們在公司追求的任務和目標的完成,它建立在貢獻的基礎之上。

                  這過程中,也有我做的不對。2011年底到2013年11月份,我經歷了辦廠25年以來最黑暗的時期。那兩年多時間,我差點死掉。

                  當時,我用大張旗鼓的方式(五年規劃),在大會、小會上宣告:我要把年齡大的經理人換掉。但我忽視了他們是東方人,不是西方人,創業初期他們就跟著我,年齡比我還大,特別注重感情。以至于這樣的處置方式對大家都產生了傷害,把相對簡單的事情搞得極為復雜,那兩年真是差一點把企業都搞死。

                  所以我建議創業者,如果你準備換掉老經理人,方向沒有問題,但是你千萬不要像我這樣大張旗鼓,否則會對企業和團隊產生巨大的傷害。

                  結語:

                  做企業的悲哀,就是沒有所謂成功

                  許多人問:樓總,你把企業做得那么好,戰略是怎么定的?我通常都是苦笑著對他們說:哪有什么戰略,我們都是踩著西瓜皮,滑到哪里算哪里。所謂的戰略,都是事后總結出來的。

                  但是有一點很清楚,我們就像爬樓梯,從來沒有滿足過,從沒有停頓過,爬上一個樓層又看到下一個,我還可以爬上去,又爬上去了。

                  以前我們都用五年發展規劃,但在這種巨變時代下,已經不能滿足時代的發展。所以,我們現在隨時變化,不再設定五年發展目標規劃,保持隨時變化。

                  2018年是吸管行業的革命之年。去年開始,白色污染已經受到全球關注,歐盟市場已經禁掉塑料吸管,現在日本、韓國剛開始。這說明什么?我們原有的這條產品線馬上要廢掉。目前來講,唯一留下的中國還沒有禁掉(塑料吸管),估計也很快了。

                  我們在12年前研發過一個用淀粉基材料生產的“可降解吸管”項目,截至去年都賣得不好,因為價格太高。但是,今年一個月賣出去的產品,比前面12年賣出去的總和還多,而且訂單已經排到12月以后。如果不是創新思維,不走在政策的前面,不在2006年就搞這個項目,我們何來今天?肯定死掉了。

                  企業是我的載體。所以,我壓力也好大的,一邊“吹牛”的時候,一邊還得回過頭看看,企業還有沒有什么毛病。

                  創業者的悲哀,就是沒有所謂的成功,只有所謂的成長。真正要把一家企業做好,這種危機感一定是油然而生,每一天都過得如履薄冰,戰戰兢兢。

                  口述:樓仲平

                  采訪:葉正新

                  來源:正和島(ID:zhenghedao)

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